Les derniers mois ont été marqués par une accélération notable dans l’adoption de l’intelligence artificielle au sein des organisations. Selon l’étude de McKinsey intitulée « The State of AI in Early 2024 », la proportion d’entreprises ayant intégré l’IA dans une fonction métier est passée de 55 % en 2023 à 72 % en 2024, après plusieurs années de stagnation autour de 50-60 %. Cette étude révèle également que les organisations sont désormais capables d’évaluer la valeur ajoutée générée par l’IA. 

Si l’adoption de l’IA se généralise incontestablement, des craintes et des mythes persistent, rendant la perception de cette technologie encore contrastée. Plus que toute autre innovation, l’appropriation de l’IA ne peut se réduire à une simple mesure d’économie ou de productivité. La conduite du changement apporte ici des approches, outils et méthodes essentiels pour donner du sens à cette révolution et l’ancrer durablement au profit de tous. 

Ne pas minimiser les craintes 

En dépit d’un déploiement fulgurant, l’intelligence artificielle suscite de nombreuses craintes, similaires à celles qui accompagnent toute révolution technologique. Toutefois, ces peurs sont exacerbées par la rapidité de la transformation et les enjeux éthiques, voire philosophiques, qui en découlent. Si certaines de ces peurs relèvent de mythes tenaces, il est fondamental de les comprendre et de les prendre en compte. 

• Perte d’emploi et redéfinition des rôles : L’automatisation engendre des inquiétudes quant à la suppression de postes. Ce phénomène peut être lié au concept de « destruction créatrice » de l’économiste Schumpeter, selon lequel l’innovation provoque la disparition de certains emplois tout en en créant de nouveaux, souvent plus qualifiés. L’IA, en tant que levier d’efficacité opérationnelle, recentre les tâches sur celles à plus forte valeur ajoutée. Bien que cette perspective soit globalement positive, elle génère des préoccupations légitimes. 

• Sentiment d’incompétence : Cette crainte se décline en deux aspects : la capacité à maîtriser de nouveaux outils et l’évolution des tâches quotidiennes. L’âge des collaborateurs est un facteur déterminant, car la perception et l’adoption de l’IA varient selon les générations. Une étude du cabinet Robert Half, menée en 2024, montre que les jeunes générations souhaitent des formations ciblées et concrètes, tandis que les 45-65 ans cherchent davantage à comprendre les enjeux globaux de l’IA. 

• Déshumanisation : La crainte que les décisions soient prises par des algorithmes ou que les interactions humaines diminuent, entraînant une perte de sens au travail, est également prégnante. 

Mettre en place un dispositif de recueil régulier pour évaluer et analyser ces craintes (méthodes quantitatives, entretiens qualitatifs, etc.) est particulièrement utile. Cela fournit tout au long du projet des informations précieuses pour ajuster et affiner la démarche. 

Penser acculturation plutôt qu’adoption 

En conduite du changement, la notion « d’adoption » est souvent évoquée comme un objectif majeur des projets de transformation. Le taux d’adoption est largement utilisé comme indicateur de référence pour mesurer la proportion d’une population qui utilise un nouvel outil ou de nouvelles méthodes. 

Toutefois, face aux enjeux et aux promesses vertigineuses de l’IA, cette notion semble trop restrictive. Le concept d’acculturation, qui désigne un processus plus long et profond par lequel un groupe s’approprie une transformation, offre une perspective plus large, incluant des éléments d’ancrage solides qui modifient la culture et les valeurs d’une organisation. 

L’acculturation à l’IA est donc un levier clé pour introduire l’IA dans une organisation et lui donner du sens. Elle suppose de réinterroger certaines pratiques et d’en tester de nouvelles : 

• Partir de là où ça fait mal : Une approche consiste à identifier les points de douleur des équipes en les interrogeant sur ce qui, dans leur quotidien, constitue des irritants : tâches répétitives, activités chronophages, problèmes de qualité, etc. Pourquoi ne pas leur demander ce qu’elles feraient pour améliorer leur travail si elles disposaient d’une baguette magique ? Cette démarche permet d’identifier collectivement des cas d’usage pertinents, projetant ainsi les équipes de manière concrète dans les apports et les bénéfices liés à l’IA. 

• Autoriser le tâtonnement : La maîtrise des outils d’IA nécessite du temps et des essais pour se familiariser avec leur fonctionnement. Cette dimension d’expérimentation est essentielle et demande à l’organisation de s’éloigner des réflexes traditionnels de gestion de projet. Chercher un retour sur investissement trop tôt en imposant des indicateurs de performance prématurés pourrait nuire à cette acculturation et créer des tensions néfastes à moyen terme. 

• S’appuyer sur le pair à pair pour accompagner la montée en compétences : La formation à l’IA couvre un spectre large, allant de la sensibilisation aux enjeux de cette technologie à des parcours plus techniques et ciblés. Dans une logique d’acculturation, le pair à pair est un levier particulièrement efficace pour former les collaborateurs dans un climat de confiance. Il repose sur des retours d’expérience et des sessions didactiques animées par les salariés eux-mêmes. Le reverse mentoring, où les plus jeunes aident les plus seniors à maîtriser les outils d’IA, peut également être une piste intéressante. Cette approche permet une appropriation plus efficace, en reliant l’utilisation des outils à des cas concrets du quotidien des salariés. 

Tirer les enseignements de l’acculturation pour ancrer l’IA dans la culture organisationnelle 

Les enseignements tirés de la phase d’acculturation sont des informations précieuses qui peuvent servir à formaliser un cadre pour l’intégration de l’IA dans une organisation. Ils permettent d’affiner les objectifs, de mieux appréhender les transformations induites et d’identifier les bonnes pratiques et les limites de l’utilisation de l’IA. 

• Élaborer une charte éthique : Une telle charte permet de formaliser des engagements en matière de transparence, de respect et de non-discrimination. Si elle est co-rédigée par l’ensemble des parties prenantes, son impact sera d’autant plus fort. Outre les principes fondamentaux, des recommandations concrètes et des exemples de comportements attendus constituent un référentiel précieux pour l’organisation. 

• Réinterroger et ajuster les fondamentaux : La culture d’entreprise ne doit pas être négligée. Le potentiel de l’IA est tel qu’il peut transformer en profondeur l’ADN de l’entreprise : sa vision, ses valeurs et ses relations avec l’extérieur. Un projet d’IA est l’opportunité idéale pour réaffirmer et ajuster les fondements de l’entreprise. 

L’intégration de l’IA dans les organisations ne se limite pas à une simple adoption technologique ; elle requiert une véritable transformation culturelle. Pour que l’IA devienne un levier durable de création de valeur, il est crucial de dépasser les résistances et les craintes qu’elle suscite, en l’inscrivant dans une démarche d’acculturation. Cette approche permet non seulement de maximiser les bénéfices opérationnels, mais aussi de réaffirmer les valeurs fondamentales de l’organisation dans un contexte en pleine mutation. En fin de compte, c’est en donnant du sens à l’IA, en l’alignant sur les aspirations et les réalités des collaborateurs, que l’on peut en faire un allié pérenne.