En quelques semaines, la pandémie de Covid-19 a bouleversé la majorité des entreprises. Parmi elles, les entreprises dites « non-essentielles » ont dû se réinventer en un temps record en déployant de véritables stratégies de résilience. Télétravail massif, digitalisation express pour les TPE/PME, développement de nouveaux produits et services adaptés aux contraintes du moment : les changements induits par la crise sanitaire ont été aussi importants que variés. Bien que les mots « confinement » et « distanciation » semblent désormais appartenir au passé, il est intéressant de tirer les enseignements de cette période quant à notre aptitude à la transformation. 

La loi de Kotter, encore et toujours 

Face à une situation mettant en péril la stabilité et la continuité des organisations, l’urgence absolue a été de trouver des solutions pour s’adapter. Une crise redistribue instantanément les priorités, provoquant une prise de conscience collective sur ce qui est important. Ce contexte d’urgence absolue a fédéré les efforts de transformation. Ces éléments sont essentiels pour initier un changement. 

Dans la littérature de la conduite du changement, John Kotter, professeur à la Harvard Business School, et son best-seller « Leading Change » sont des références mondiales depuis les années 1990. Son modèle s’articule autour de huit étapes clés pour mener une transformation réussie, dont les deux premières concernent l’urgence du changement et la constitution d’une coalition. 

Ces deux étapes sont fondamentales car elles sont les piliers de tout projet de transformation. L’urgence doit être tangible et concrète, elle nécessite d’avoir une vision partagée des risques du statu quo. Elle est la cause motrice du changement, un élément structurant qui permettra de persévérer, notamment dans les phases de difficulté. 

La coalition doit refléter la diversité des parties prenantes d’une organisation pour embrasser des perspectives plurielles et adopter une vision complète et inclusive. Par son influence, sa capacité à communiquer et à coordonner, elle incarnera le changement tout au long du projet. 

L’expérience comme principal moteur du changement 

Pendant la crise du Covid, les entreprises ont multiplié les expérimentations. Même les plus réticentes ont adopté le télétravail et en ont tiré des enseignements pour définir leurs politiques propres. De nombreuses entreprises ont également développé de nouvelles offres et solutions pour répondre à des besoins spécifiques, comme les services de click & collect ou les services basés sur des expériences virtuelles (rendez-vous, visites, etc.). 

Si toutes ces expérimentations n’ont pas été fructueuses sur le long terme, elles ont renforcé la capacité des organisations à changer et mis en lumière le rôle fondamental des expériences dans la conduite du changement. 

Ces dernières années, les méthodologies de conduite du changement ont souligné l’importance de l’expérience. David Autissier, Directeur de la Chaire ESSEC du changement et de la Chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle), a particulièrement travaillé sur ce sujet. Le changement est désormais perçu non pas comme une difficulté à surmonter, mais comme une compétence à développer dans une organisation. L’expérimentation devient alors un levier fondamental : en testant et en co-construisant, les organisations développent leur capacité de changement en se concentrant davantage sur l’action que le pourquoi du changement.  

Cette approche moins descendante du changement nécessite toutefois qu’une entreprise fournisse les ressources nécessaires à ses collaborateurs pour expérimenter (budget, espaces de travail dédiés, outils collaboratifs, design thinking, etc.)  et adopte une culture favorable à cette démarche. Le pilotage et le suivi d’une expérience sont également essentiels pour mesurer l’efficacité des initiatives. 

Repenser et renforcer sa communication interne 

La situation a imposé aux entreprises de repenser leur communication interne. Les dirigeants ont dû communiquer de façon plus régulière et transparente dans un contexte anxiogène, une démarche essentielle pour maintenir le moral des équipes et entretenir une dynamique positive. Recueillir les retours réguliers des collaborateurs pour capter des signaux faibles a également été une priorité. Enfin, nombreuses sont les entreprises qui ont innové pour célébrer les succès à distance ou créer des moments de convivialité. 

Ces pratiques mettent en lumière des facteurs clés de succès pour animer la communication au sein d’un projet de changement : 

• Adopter une posture de transparence et d’ouverture en partageant avec les équipes des éléments sincères et clairs sur les risques, les défis, mais aussi les échecs potentiels. L’information doit également être facilement accessible par toutes les parties prenantes concernées. 

• Interagir et solliciter les retours en encourageant les collaborateurs à s’exprimer et en déployant les instances et les outils adaptés. 

• Célébrer les succès de façon régulière pour entretenir une dynamique positive et reconnaître le travail des équipes. Cette capacité de célébration et de reconnaissance est trop souvent mise à mal lorsque le planning d’un projet est décalé ou que les difficultés rencontrées sont plus compliquées que prévu.  

L’apport des outils

Durant la crise covid, la plupart des entreprises se sont équipées de nouveaux outils pour fluidifier un quotidien bouleversé. L’utilisation des plateformes collaboratives, comme la suite Google ou Teams, a explosé, de même que les outils de gestion de projet. Ces outils, adoptés de façon pérenne par la suite, ont été des facilitateurs de changement, aidant les organisations à transformer leurs processus et à réinventer leurs façons de travailler. 

Depuis, les outils numériques et leurs applications se sont multipliés. Ils permettent de diversifier les formats d’accompagnement des collaborateurs (e-learning, réseau social interne, gamification, etc.).  

Aujourd’hui, les apports de l’IA sont particulièrement intéressants pour soutenir le changement. Ses bénéfices concernent autant l’automatisation des tâches et la mesure du changement que les volets de formation et d’accompagnement des équipes. L’IA offre d’une part une personnalisation de l’apprentissage et du suivi pour chaque collaborateur. D’autre part, elle garantit une grande flexibilité et accessibilité pour les salariés, qui peuvent se former quand ils le souhaitent. En résumé, moins de contraintes de temps et de lieu et une efficacité accrue pour les collaborateurs. 

En conclusion, la crise du Covid-19 a agi comme un puissant catalyseur de changement pour les entreprises, mettant en lumière l’importance de certains fondamentaux et prouvant l’efficacité de nouvelles pratiques. Autant de points cardinaux à intégrer dans un projet de transformation. Dans un prochain billet, nous aborderons les enjeux et les leviers pour ancrer et pérenniser le changement.